Instytut Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska

1. Wprowadzenie

Współczesne warunki prowadzenia dynamicznego biznesu charakteryzują się radykalnymi i nieprzewidywalnymi zmianami w jego bliższym i dalszym otoczeniu. Duża intensywność zmian rynku oraz jego niepewność jest zauważalna w postaci przeobrażeń widocznych między innymi w zacieraniu się różnic pomiędzy rolą dostawców i odbiorców, rosnących potrzebach i wymaganiach klientów, wzrastającym znaczeniu lojalności konsumenta. Przeobrażenia te wywołało pojawienie się w drugiej XX wieku zjawiska konkurencji. Aby utrzymać pozycję lidera w tym trudnym i zmieniającym się środowisku, firmy między innymi aktywizują działania marketingowe, odchudzają swoje struktury (lean menagement, outsourcing), stosują taktyką ograniczania i współdzielenia ryzyka. Działanie firm ukierunkowane jest na tworzenie chwilowych konfiguracji jednostek organizacyjnych (partnerów). Uczestnicy takich chwilowych konfiguracji podporządkowują swoje działania osiągnięciu wspólnego celu i wykazują wolę współpracy na czas realizacji określonego przedsięwzięcia. Wchodzą w różnego rodzaju konsorcja, kooperacje, alianse strategiczne, struktury typu joint ventures, tworzą organizacje sieciowe. Sieć może tworzyć dowolna ilość przedsiębiorstw, różniących się wielkością czy strukturą zarządzania [7, s.34]. Formami organizacyjnymi aktywizującymi kreowanie i rozwój organizacji sieciowych mogą być centra transferu technologii, inkubatory przedsiębiorczości oraz outsourcing [11, s.137].
W literaturze przedmiotu zwraca się szczególną uwagę na fakt kreowania różnych form sieci, często uwypuklając ich stopniowe przeobrażanie się od bytów statycznych poprzez dynamiczne formy sieci aż do okazjonalnych, tymczasowych rozwiązań struktur sieciowych [5, s.72]. Te ostatnie są w rzeczywistości przyczynkiem powstawania organizacji wirtualnych.

2. Charakterystyka organizacji wirtualnej

Celem nadrzędnym każdej organizacji gospodarczej jest realizowanie określonych przedsięwzięć w sposób generujący zysk. Rozwój organizacji oraz rzeczywisty wynik finansowy, jaki ona osiąga zależy od stałego obserwowania i sprawnego dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych. Dzisiejszy rynek charakteryzuje się dominującą rolą klienta, a jego silną pozycję wspomaga powszechne i stale nasilające się zjawisko konkurencji. Z tych powodów organizacje gospodarcze poszukują nowych form zorganizowania, tworząc między innymi struktury wzajemnych powiązań sieciowych. Głównymi czynnikami powstawania organizacji sieciowych były z pewnością trzy megatrendy [9 s.4; 13, s.5].

• Integracja rozwiązań informatycznych i telekomunikacyjnych wpływająca na większą wydajność, skalowalność i mobilność systemów teleinformatycznych.
• Globalizacja rynku, produktów i zasobów.
• Wzrost znaczenia i zapotrzebowania na zarządzanie informacją i wiedzą.

Między z tych powodów organizacja sieciowa postrzegana jest często jako nowoczesna forma organizacji przedsiębiorstwa ery informacji i komunikacji. Organizację sieciową można zdefiniować jako względnie trwałe powiązanie autonomicznych, wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w realizacji wspólnego celu [2, s.281]. Organizacja sieciowa jest organizmem otwartym co oznacza, że nie istnieją formalne bariery uczestnictwa w sieci. Istotą sieci jest to, że niezależne podmioty wykorzystując technologie teleinformatyczne tworzą dobrowolne, luźne, często incydentalne konfiguracje [7, s.15].
Podstawowym celem organizacji sieciowej jest uzyskanie efektu synergii, który może być osiągnięty poprzez współpracę wielu partnerów. Prawdopodobnie dlatego powszechną praktyką w organizacji sieciowej jest całkowita lub częściowa rezygnacja członków sieci ze swojej działalności podstawowej na korzyść realizacji wspólnego projektu oraz akomodacja swojej działalności operacyjnej na potrzeby wzajemnej współpracy. Organizację sieciową, charakteryzującą się wzajemnym powiązaniem firm, tworzy się gdy zaistnieją wspólne cele dla potencjalnych grup partnerów zdolnych do tworzenia obustronnych powiązań sieciowych. Do najważniejszych cech organizacji sieciowej, które nie występują w takim nasileniu w innych formach wzajemnej współpracy podmiotów gospodarczych należą między innymi:

• wspólne cele,
• suwerenność, niezależność partnerów,
• dobrowolność uczestnictwa,
• podział funkcji i odpowiedzialności między partnerów,
• integracja różnych płaszczyzn współdziałania partnerów,
• łatwy i szybki dostęp do informacji,
• duża efektywność wykorzystania informacji.

Organizacja sieciowa może przyjmować różną postać [5, s.71]. W literaturze dotyczącej sieciowej organizacji przedsiębiorstw spotyka się wiele typów organizacji sieciowych. Przykładem może być typologia przedstawiona na rysunku 1.

Rys. 1. Typy organizacji sieciowych w kontekście dynamiki rekonfiguracji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [6, s. 4]

W zależności od dynamiki rekonfiguracji uczestniczących w niej partnerów Ortega wyróżnia następujące trzy typy organizacji sieciowej [6, s.4].

1. Statyczna organizacja sieciowa. Jest to sieć, w której lider dokonuje wyboru rynku, ustala cele strategiczne, wybiera technologie, organizuje przedsiębiorstwo sieciowe oraz optymalizuje kreowanie łańcucha wartości. Najczęściej charakteryzuje ją względnie długotrwałe powiązanie sieciowe pomiędzy kreatorem a innymi partnerami. Rola kreatora polega przede wszystkim na zarządzaniu kontaktami z poszczególnymi dostawcami.
2. Dynamiczna organizacja sieciowa, charakteryzuje się niestabilnymi związkami pomiędzy partnerami oraz brakiem dominującego partnera. Konfiguracja uczestników w tym typie sieci zmienia się w zależności od potrzeb rynkowych.
3. Tymczasowa organizacja sieciowa nastawiona na szybką realizację krótkotrwałych i specyficznych szans rynkowych, po których następuje proces dekompozycji sieci. W powiązaniach tego typu mamy do czynienia z dużą niezależnością jej członków, współpracujących ze sobą na zasadzie nieformalnych powiązań.
4. Omawiając typy organizacji sieciowych należy zwrócić uwagę, że sieci mogą tworzyć nie tylko autonomicznie niezależne podmioty gospodarcze. Spotyka się również wewnętrzne organizacje sieciowe, w których uczestniczą macierzyste jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa [10, s.15; 1, s. 428-431].

3. Istota organizacji wirtualnej

Efektywność prowadzenia jakiejkolwiek działalności gospodarczej uwarunkowana jest od umiejętności dostosowania się do aktualnych warunków rynkowych. Są one związane z koniecznością podejmowania działań w celu pozyskania klienta oraz zaspokajania jego potrzeb i oczekiwań. Ta sytuacja rynkowa dotyczy również organizacji wirtualnej. Punktem wyjścia do tworzenia organizacji wirtualnej jest pojawiające się na rynku zapotrzebowanie klienta (indywidualni odbiorcy, inne przedsiębiorstwa) [12, s.270] lub identyfikacja pojawiającej się okazji rynkowej. Aby wykorzystać szansę rynkową lub zaspokoić zapotrzebowanie klienta, tworzona jest wirtualna sieć, funkcjonująca w oparciu o odpowiednie wartości partnerskie. Wszyscy zainteresowani partnerzy, bazując na swoich kompetencjach kluczowych, oddają do dyspozycji tej sieci odpowiednie zasoby (personel, materiały, środki finansowe oraz Know-how itp.). Warunkiem koniecznym zawiązania i funkcjonowania organizacji wirtualnej jest możliwość wykorzystania technologii teleinformatycznej. Umożliwia ona elektroniczne przetwarzanie danych optymalizując techniczną stronę usieciowienia. W ten sposób reakcja na pojawiające się zapotrzebowanie klienta może być szybsza i bardziej elastyczna a także wykonywana lepiej i taniej. Dla następnych zamówień najczęściej tworzona jest nowa wirtualna konfiguracja sieciowa bądź też następuje jej rekonfiguracja. Polega ona na poszukiwaniu i zapraszaniu nowych potencjalnych parterów o odpowiednich dla realizacji danego zadania kompetencjach. Ta tymczasowość organizacji wirtualnej jest jednym z jej podstawowych atrybutów. Informacja o potencjalnych partnerach pozyskiwana jest między innymi z obserwacji otoczenia, odpowiednich baz danych i katalogów branżowych. W przypadku organizacji wirtualnej należy podkreślić jej umowny charakter (często nie formalny). Taki rodzaj organizacji fizycznie nie istnieje, nie jest „materialny” ani zarejestrowany. W tej sytuacji należy raczej mówić o budowaniu organizacji a nie o tworzeniu przedsiębiorstwa. Organizacja taka kreowana jest jako pewna całość na zasadzie związków interesów, interakcji, relacji i wzajemnych układów pomiędzy uczestnikami. Nie występuje w niej wyraźne centrum zarządzania czy sformalizowanie, a relacje pomiędzy partnerami, których wiążą wspólne interesy, cechuje duża autonomiczność.

4. Kreowanie organizacji wirtualnej

Organizację wirtualną tworzy tzw. kreator sieci. Kreatorem sieci (inicjatorem) może być między innymi:

• jednostka macierzysta firmy, gdy mamy do czynienia z wewnętrzną organizacją wirtualną,
• sama organizacja wirtualna, w sytuacji gdy dostrzega możliwość wykorzystania nowej szansy rynkowej,
• niezależna firma.

Kreatora cechuje określony poziom podatności na wchodzenie w związki wirtualne. Ponadto kreator decyduje o doborze partnerów charakteryzujących się określonymi kompetencjami, wymaganymi w kontekście realizacji danego zadania. Rolę kreatora można zobrazować przedstawiając trzy podstawowe typy organizacji wirtualnej. Przedstawiono je na rysunku 2.

Rys. 2. Typy organizacji wirtualnej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [4, s.10; 3, s.3; 14, s.15]

Na rysunku, w sposób umowny w okręgu nazwanym „pulą”, umieszczone zostały firmy, które w przeszłości stanowiły lub aktualnie tworzą organizację wirtualną.
W przypadku organizacji typu A łatwo zauważyć, że zarówno kreator jak i tworzący ją partnerzy znajdują się wewnątrz puli. Tworzą ją autonomiczni partnerzy, którzy kooperują ponownie lub w sposób ciągły (w formie stałej). Zaletą tego typu organizacji jest fakt, że tworzą ją partnerzy, którzy się wzajemnie znają. W związku z wcześniejszą współpracą pomiędzy kooperującymi jednostkami istnieje duże wzajemne zaufanie oraz spójne zrozumienie działań biznesowych. Jednak w związku z małą rotacją partnerów i ciągłą wzajemną współpracą, takie przedsiębiorstwo wirtualne (przy dosyć statycznym usieciowieniu) może prowadzić do statycznej organizacji sieciowej.
Organizacja wirtualna typu B – składa się zarówno z firm znajdujących się w puli oraz w jej otoczeniu, które mogą być członkami innej organizacji wirtualnej. Taka sytuacja może wystąpić w trzech przypadkach:

• gdy wewnątrz puli brakuje partnerów o określonych kompetencjach,
• gdy kompetencje organizacji nie są wystarczające,
• gdy organizacja nie jest w stanie zaspokoić aktualnego popytu rynkowego.

Organizacja tego typu może się przekształcić w organizacje typu A, jeżeli partner zewnętrzny wejdzie na stałe w skład puli.
Organizację wirtualną typu C można traktować jako pierwotną formę organizacji wirtualnej. Tworzą ją partnerzy, którzy wcześniej ze sobą nie kooperowali i nie łączyły ich żadne związki biznesowe. W związku z tym wzajemne zaufanie partnerów jest ograniczone.
Od powodzenia realizowanego przedsięwzięcia gospodarczego może zależeć, czy w przyszłości partnerzy (lub ich część) organizacji typu C przekształcą się w organizację typu B lub A.
Niezależnie od typu organizacji wirtualnej jej struktura ma zmienny charakter. Tworzona w odpowiedzi na pojawiającą się okazję rynkową organizacja wirtualna składa się z partnerów wybieranych według określonych kryteriów. Jednym z podstawowych kryteriów jest zakres posiadanych kompetencji. Każdy z partnerów wnosi kompetencje kluczowe dla danego zadania realizowanego przez całą organizację. Między partnerami stanowiącymi węzły sieciowej organizacji wirtualnej tworzone są odpowiednie połączenia. Umożliwia je implementacja zaawansowanej technologii teleinformatycznej (IT). Przykładową konfigu-rację partnerów tworzących organizację wirtualną w celu realizacji zadania I obrazuje rysunek 3.

Rys. 3. Przykład konfiguracji partnerów realizujących zadanie I

Źródło: Opracowanie własne

• kluczowe kompetencje
• interfejsy systemu, komponenty IT, aplikacje
• kanały komunikacyjne sieci lokalne (LAN, P2P, Intranet)
• kanały komunikacyjne sieci rozległych (WAN, Internet, Externet

Rys. 4. Przykład konfiguracji partnerów realizujących zadanie II

Źródło: Opracowanie własne

W przypadku realizacji zadania I w skład organizacji wchodzą firmy A, B, D, E. W strukturach partnerów A, D i E znajdują się jednostki organizacyjne charakteryzujące się rożnymi kompetencjami. Do organizacji wirtualnej włączane są te jednostki, które posiadają kompetencje wymagane do realizacji tego zadania. Po zakończeniu przedsięwzięcia następuje dekompozycja sieci lub jej rekonfiguracja.
Nowy układ i połączenia partnerów w celu realizacji zadania II przedstawia rysunek 4.
W realizacji tego przedsięwzięcia uczestniczą jednostki firm A, B, C, D i E. W tym przypadku można także zauważyć, że wykorzystywane są inne kompetencje partnerów niezbędne do osiągnięcia zamierzonego celu. Został utworzony również nowy system połączeń pomiędzy uczestnikami organizacji wirtualnej.
Należy podkreślić, że trwałość związków pomiędzy partnerami w ramach organizacji wirtualnej zależy od charakteru i natury przedsięwzięcia.

5. Podsumowanie

Sukces sieci determinowany jest bardzo wysoką specjalizacją, wzajemnym zaufaniem partnerów, kulturą pracy, rygorystycznym zarządzaniem kosztami oraz szybkością i efektywnością wymiany zasobów ramach sieci [1, s. 431]. Cechą wspólną każdej formy organizacji sieciowej jest współpraca różnych autonomicznych firm oraz jednostek organizacyjnych uwarunkowana ustalonymi zasadami formalizacji i koordynacji realizowanych zadań. Zaprezentowane przypadki organizacji sieciowej nie wyczerpują całego spektrum studialnych oraz praktycznych funkcjonujących w świecie rzeczywistego biznesu modeli sieci. Jednak analizując przedstawione konfiguracje struktur sieciowych moż-na zauważyć dwa następujące atrybuty, które występują w każdej sieci. Są to:

• w każdym przypadku sieć tworzona jest przez kreatora (brokera, inicjatora) sieci,
• w sieci następuje rekonfiguracja uczestników przy czym jej dynamika może być zróżnicowana w zależności od typu sieci.

Zwłaszcza drugi atrybut sieci jest istotny z punktu widzenia organizacji wirtualnej postrzeganej jako szczególny przypadek organizacji sieciowej, bowiem im większa dynamika rekonfiguracji sieci, tym bardziej zmierza ona w kierunku wirtualnej organizacji przedsiębiorstwa. Podsumowując, można stwierdzić, że sieci firm bazują na kooperacji przedsiębiorstw i powstają z reguły w wyniku horyzontalnego, wertykalnego i diagonalnego usieciowienia połączeń pomiędzy nimi, a następnie pojawiają się na rynku w formie różnych modeli sieci.
Organizacje sieciowe dla formowania się organizacji wirtualnych są konstytutywne, ponieważ organizacje wirtualne powstają z reguły albo wewnątrz już istniejących tymczasowych sieci lub wykorzystują już istniejące węzły oraz połączenia sieciowe. Bazą tworzącą warunki ewolucji organizacji sieciowej ku wirtualnej organizacji przedsiębiorstwa jest intensywny rozwój technologii teleinformatycznej. Zasadniczą jednak różnicą pomiędzy siecią firm a przedsiębiorstwem wirtualnym jest fakt, że organizacje wirtualne mają charakter orientacji procesowej, który dla zaspokojenia pojawiającego się na rynku zapotrzebowania
klienta uzyskiwany jest przez grupowanie autonomicznych partnerów dysponujących odpowiednimi kluczowymi kompetencjami gwarantującymi jego realizację. Chociaż dzisiaj trudno przewidzieć przydatność organizacji wirtualnej jako typu przedsiębiorstwa przyszłości, to można stwierdzić, że każda organizacja wirtualna jest organizacją sieciową, ale nie każda organizacja sieciowa jest organizacją wirtualną.

Literatura

[1] Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE Warszawa 2002.
[2] Brzeziński M.: Organizacja i sterowanie produkcją, Placet, Warszawa 2002.
[3] Faisst W.: Information Technology as an Enabler of Virtual Enterprises: A Life-cycle-oriented Description.. IT Vision’97, The European Conference on Virtual Enterprises and Networked Solutions, Paderborn 1997.
[4] Faisst W., Birg O.: Die Rolle des Brokers im Virtuellen Unternehmen und seine Unterstützung durch die Informationsverarbeitung, Arbeitspapier der Reihe “Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen” Nr.17/1997. Bern, Leipzig, Nürnberg 1997.
[5] Jurga A.: Przedsiębiorstwo wirtualne jako szczególny przypadek organizacji sieciowej. [w:] „Nowoczesne przedsiębiorstwo”, red S. Trzcieliński wyd. Monografia Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.
[6] Ortega T.: Die Informationstechnolgishe Unerstützung innovativer Organisatinsformen, Materiały FZI- Forshungszentrum Informatik an der Universität Karlsruhe http://www.old.fzi.de (dostęp 25-05-2003).
[7] Pietruszka-Ortyl A.: Sztuka zaufania w organizacjach sieciowych, [w:] „Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu”, pod red. Niedzielska E., Dudycz H., Dyczkowski M., Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu Nr 1044/2004.
[8] Piotrowicz A.: Sieciowa struktura przedsiębiorstw, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 2001/11.
[9] Skyrme D.: The Realities of Virtuality: 25 Principles of Proven Practice, IVCC ‘99 – International Virtual Company Conference, Charleston, West Virginia (26-27 May 1999).
[10] Snow C., Miles R., Coleman H.: Managing 21st Century Network Organization, Organizational Dynamics 20 (1992) 3, s. 5-20.
[11] Trzcieliński S.: Przedsiębiorstwo wirtualne- aspekt zewnętrzny i wewnętrzny, [w:] „Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem”, pod red. L. Pacholskiego i S. Trzcielińskiego wyd. Politechnika Poznańska IIZ 2003.
[12] Wüthrich, H. A., Philipp, A. F.: Virtualisierung als zukunftsweisende Management-Herausforderung – Momentaufnahme einer faszinierenden und weitreichenden Thematik, Die Unternehmung, 52. Jg. (1998a), Heft 5+6, s. 253-270.
[13] Ziemecka M.:Organizacja wirtualna-trend przyszłości, systemy informatyczne w zarządzaniu. Wyższa Szkoła Informatyki w Łodzi, http://info.wsinf.edu.pl (dostęp 10-12-2003).
[14] Zoche P., Joisten M.: VirtUSO Virtuelle Unternehmen (im Spannungsfeld) zwischen Struktur und Offenheit, Endbericht Modul 1_2.1 Zur Relevanz weicher Faktoren für virtuelle Unternehmen, Dezember 2004.

Źródło: Jurga A., Struktury sieciowe przyczynkiem kreowania wirtualnej organizacji przedsiębiorstwa, [w:] „Zarządzanie organizacjami gospodarczymi. Koncepcje i metody” (Tom 1) , red J. Lewandowski, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2005, s.52-60.

Random Posts

• Rola technologii teleinformatycznej w organizacji wirtualnej
• Wykorzystanie wirtualnej formy organizacyjnej w mikro i małych przedsiębiorstwach
• Wirtualne przedsiębiorstwo

Instytut Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska

Streszczenie:  Zmiany w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw powodują intensyfikację ich walki konkurencyjnej. Zmusza to przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych form organizacyjnych umożliwiających im budowanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Jedną z takich form jest wirtualna forma zorganizowania przedsiębiorstwa.

1. Wstęp

Procesy globalizacji rynku, nasilają konkurencyjność na rynku dóbr oraz usług, co zmusza przedsiębiorstwa do poszukiwań nowych form organizacyjnych umożliwiających im budowanie przewagi konkurencyjnej. Krytycznymi czynnikami osiągnięcia tej przewagi stają się specjalizacja oraz szybkość i elastyczność działania.

Aby utrzymać pozycję lidera w tym trudnym i zmieniającym się środowisku firmy muszą skoncentrować swoje działania na projektowaniu oraz implementacji nowych strategii sprzyjających osiąganiu sukcesu. W ostatnich latach zauważalne jest wykorzystywanie wirtualnej formy zorganizowania prowadzonej aktywności gospodarczej. Znaczenie tej formy rośnie, ponieważ zmienia się natura funkcjonowania przedsiębiorstwa, które staje się miejscem łączącym różne idee, koncepcje, projekty i technologie. Szczególnie ważne jest to w mikro i małych przedsiębiorstwach. Z uwagi na szczupłość własnych zasobów (personel, materiały, środki finansowe, technologie, Know-how, itp.) aby wykorzystać szansę rynkową lub zaspokoić zapotrzebowanie klienta, kreują one często wirtualną sieć, funkcjonującą w oparciu o odpowiednie wartości autonomicznych i kompetentnych partnerów.

2. Atrybuty wirtualnej formy zorganizowania przedsiębiorstwa

Wirtualna forma zorganizowania prowadzenia aktywności gospodarczej, bazująca przede wszystkim na komunikacyjno-informatycznych powiązaniach sieciowych, wyróżnia się dużą elastycznością. Elastyczność funkcjonowania organizacji wirtualnych, przyczyniająca się do zdobywania przez te organizacje przewagi nad konkurentami rynkowymi, wynika bezpośrednio z atrybutów charakterystycznych dla organizacji wirtualnych. Do najczęściej opisywanych w literaturze przedmiotu atrybutów wirtualnej formy organizacyjnej przedsiębiorstwa można zaliczyć:

• Sieciowość organizacji – organizacja wirtualna stanowi swoisty związek różnych jednostek, tworzony w celu realizacji konkretnego zadania gospodarczego. Poszczególne firmy (partnerzy) współpracując ze sobą stanowią „węzły” sieci. Zarówno węzły jak i połączenia pomiędzy partnerami tworzą sieć, stąd mówi się o sieciowości organizacji wirtualnej.
• Rozproszenie geograficzne – Organizacja wirtualna może składać się z jednostek, których fizyczna lokalizacja jest geograficznie rozproszona.
• Kluczowe kompetencje uczestników organizacji wirtualnej – organizację wirtualną charakteryzuje dobór partnerów z uwagi na wymagane od niech umiejętności gwarantujące realizację zamierzonego przedsięwzięcia.
• Rekonfigurowalność sieci partnerów – zadania realizowane przez organizację wirtualną mają okazjonalny charakter. Konfiguracja partnerów zmienia się w zależności od realizowanego celu.
• Tymczasowość organizacji – bezpośrednio wynika z istoty organizacji wirtualnej, którą jest realizacja określonego zadnia i wykorzystania okazji rynkowej. Istnieje ona tak długo, jak długo trwa realizacja przedsięwzięcia, do którego została powołana.
• Związek niezależnych firm – organizację wirtualną tworzą jednostki, pomiędzy którymi najczęściej nie występują żadne zależności prawnie i ekonomicznie. Powodem ich tymczasowego połączenia w jedną, wspólnie działającą organizację jest integracja niezbędnych kompetencji i zasobów.
• Stopień formalizacji – z uwagi na fakt, że organizacja wirtualna funkcjonuje jako struktura względnie dynamiczna, wielostronna i zmienna, jej struktura w porównaniu z tradycyjną strukturą organizacyjną jest spłaszczona, a pomiędzy równouprawnionymi partnerami nie zachodzą zależności hierarchiczne.
• Decentralizacja władzy – jest bezpośrednio związana ze stopniem formalizacji. Płaska struktura hierarchiczna cechująca organizację wirtualną zapewnia sprawniejsze przetwarzanie informacji o dużym stopniu decentralizacji decyzji.
• Zaufanie – w organizacji wirtualnej, którą cechują między innymi zmienność i niezależność partnerów oraz tymczasowość związków, czynnikiem bardzo ważnym jest wzajemne zaufanie pomiędzy partnerami.
• Koncentracja na kliencie – organizację wirtualną tworzą niezależne i odrębne jednostki, których podstawą działania jest wykorzystanie okazji rynkowej i uniknięcie zagrożeń, jakie wywołują zmienne warunki rynkowe. W celu osiągnięcia zamierzonych celów organizacja wirtualna musi być skoncentrowana na zaspokojeniu potrzeb klienta.
• „Przezroczystość dla otoczenia” – rozpatrując organizację wirtualną przez pryzmat otocznia, w tym finalnego klienta, należy zauważyć, że jest ona postrzegana przez otocznie jako jedna całość, niezależnie od ilości partnerów ją tworzących.
• Wspólny dostęp do zasobów – jednym z powodów tworzenia organizacji wirtualnej jest szansa realizacji określonego przedsięwzięcia poprzez możliwość wykorzystania wspólnych zasobów takich jak: informacja, wiedza, technologia, Know-how, surowce, park maszynowy, systemy zarządzania itp.
• Współdzielenie kosztów i ryzyka – z uwagi na fakt wchodzenia w związki wirtualne wielu autonomicznych partnerów, koszty związane z realizacją zadania i ryzyko jego niepowodzenia rozkładają się na wszystkich uczestników.

Należy podkreślić, że zalety wynikające z łączenia się niezależnych firm w wirtualną formę zorganizowania związane są bezpośrednio z wymienionymi atrybutami. Korzyści wynikające z zawiązywania związków wirtualnych takie jak między innymi: zwiększenie konkurencyjności, innowacyjności i elastyczności oraz obniżenie i rozłożenie kosztów, wpływają na rosnące zainteresowanie tą formą organizacji w praktyce.

3. Kreowanie wirtualnej formy zorganizowania przedsiębiorstwa

Proces kreowania wirtualnej formy zorganizowania przedsiębiorstwa rozpoczyna się z chwilą zaobserwowania pojawiającej się szansy rynkowej. Przedsiębiorstwo otwarte na zawiązywanie związków wirtualnych, które jednocześnie samo nie posiada wystarczających zasobów umożliwiających realizację określonego przedsięwzięcia, może przyjąć rolę kreatora wirtualnej sieci. Do najważniejszych zadań kreatora organizacji wirtualnej należą3:

• Kreowanie pomysłu wspólnego przedsięwzięcia,
• Rozpoznanie niezbędnych kluczowych kompetencji,
• Określenie podstawowych zadań i procesów,
• Wytypowanie partnerów na podstawie analizy ich kompetencji kluczowych,
• Podział zadań i procesów pomiędzy uczestników sieci,
• Określenie sposobów i zakresu przepływu informacji,
• Zapewnienie dostępu do wspólnych zasobów,
• Śledzenie i koordynacja działań,
• Kontrola realizacji przedsięwzięcia jako całości.

W każdym przypadku kreatora takiej formy zorganizowania przedsiębiorstwa cechuje określony poziom podatności na wchodzenie w związki wirtualne. Ponadto kreator decyduje o doborze partnerów charakteryzujących się określonymi kompetencjami, wymaganymi w kontekście realizacji danego zadania. Istotnym czynnikiem wspierającym w różny sposób oraz w różnym nasileniu procesy zachodzące w czasie kreowania, działania i dekomponowania się wirtualnej sieci jest technologia teleinformatyczna pełniąca rolę „centralnego nerwu” w wirtualnej organizacji przedsiębiorstwa.

4. Wirtualna forma zorganizowania przedsiębiorstwa – wstępne wyniki badań

W 2005 roku autor opracowania przeprowadził wstępne badania dotyczące wirtualnej formy zorganizowania przedsiębiorstw. Badaniami objęte były mikro, małe oraz średnie przedsiębiorstwa z wybranych sektorów aktywności gospodarczej. Próba badawcza obejmująca 35 firm usługowych wytypowana została na podstawie wcześniejszych badań pilotażowych oraz bezpośredniej obserwacji wybranych przedsiębiorstw. Struktura badanych przedsiębiorstw przedstawia się następująco:

• Usługi informatyczne – 6 firm
• Usługi związane z obrotem nieruchomościami – 11 firm
• Usługi związane z kompleksowym zabezpieczeniem stoisk targowych – 10 firm
• Usługi remontowo-budowlane – 4 firm
• Usługi drukarskie – 4 firm

Przy czym mikro firmy reprezentowane były przez pierwsze trzy branże i stanowiły 71,43% próby badawczej a małe to dwie pozostałe grupy przedsiębiorstw obejmujące 28,57% badanych firm. Dla potrzeb przeprowadzonych badań atrybuty wirtualnego zorganizowania przedsiębiorstwa omówione w rozdziale 2 zostały pogrupowane. W wyniku syntezy tych atrybutów wyróżniono następujące „meta cechy”: otwartość, trwałość związków, orientacja na okazje rynkowe i odległość organizacyjna. Wyznaczone „meta cechy” były podstawą opracowania drzewa cech umożliwiającego wyznaczenie poziomu wirtualizacji przedsiębiorstwa. Pomiar natężenia tych cech posłużył wyznaczeniu współczynnika określającego poziom wirtualnego zorganizowania przedsiębiorstwa. Poziom wirtualizacji firmy zależy od możliwości i zdolności (podatności) przedsiębiorstwa do zawierania związków z autonomicznymi partnerami w celu włączenia ich w realizację wspólnego przedsięwzięcia. Aby zmierzyć tę podatność należy dokonać pomiaru stanu każdej z wyznaczonych cech wirtualności. W przyjętej koncepcji badań wykorzystane zostały standaryzowane kwestionariusze wywiadu, w których zawarto pytania o charakterze zamkniętym. Odpowiedź na każde pytanie oceniana była na pięciostopniowej skali Likerta. Liczba punktów uzyskana przez badane przedsiębiorstwo bezpośrednio wpływała na współczynnik określający poziom wirtualnego zorganizowania przedsiębiorstwa. Maksymalny współczynnik wirtualności, jaki mogła uzyskać „modelowa” forma wirtualnego zorganizowania przedsiębiorstwa równy był 5. Tabela 1 przedstawia poziom wirtualnego zorganizowania z rozbiciem na poszczególne grupy badanych przedsiębiorstw.

Tabela 1. Poziom wirtualnego zorganizowania badanych przedsiębiorstw

Firma- branża

l.p.	Wirtualność w [%]	Współczynnik wirtualności
1.	Usługi informatyczne	74,61	3,73
2.	Usługi związane z obrotem nieruchomościami	72,35	3,62
3.	Usługi związane z kompleksowym zabezpieczeniem stoisk targowych	75,88	3,79
4.	Usługi remontowo-budowlane	74,29	3,71
5.	Usługi drukarskie	71,99	3,6
	Średnia dla przebadanych firm	73,82	3,69

Źródło: Opracowanie własne

W przeprowadzonych badaniach bardzo ważnym nośnikiem informacji o wirtualnej formie zorganizowania przedsiębiorstwa, była bezpośrednia obserwacja w badanych przedsiębiorstwach oraz metryczki dołączone do kwestionariuszy. Analiza tej dodatkowej informacji wykazała, że mikro i małe przedsiębiorstwa w porównaniu do firm średnich są bardziej otwarte na zawiązywanie wirtualnych związków z autonomicznymi partnerami. Przy czym związki te mają zdecydowanie okazjonalny i tymczasowy charakter. Według Mowshowitza to zjawisko wymiany partnerów (switching) polegające na pozyskiwaniu bardziej odpowiedniego partnera bez naruszenia stabilności całego przedsięwzięcia6. powoduje elastyczność przedsiębiorstwa oraz prowadzi do pogłębiania jego podatności na wchodzenie w wirtualne związki z otoczeniem.

5. Podsumowanie

Badania prowadzone przez autora dotyczące wirtualnej formy zorganizowania przedsiębiorstw pozwoliły na potwierdzenie hipotezy, że w polskich warunkach prowadzenia aktywności gospodarczej w praktyce najbardziej podatnymi firmami na zawiązywanie wirtualnych związków są mikro i małe przedsiębiorstwa. Ta forma umożliwia im efektywne poszukiwanie nowych nisz rynkowych oraz szybką reakcję na pojawiające się nowe potrzeby klienta. W ten sposób pomimo ograniczonych własnych zasobów mogą one skutecznie konkurować z przedsiębiorstwami średnimi i dużymi.

6. Literatura

1. Czop K., Leszczyńska A., Systemy przyszłości, [w]: , Organizacja i sterowanie produkcją, pod. red. Brzeziński M., Wyd. Placet, 2002
2. Franke U., Hickmann B., Is the Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-Broker play in Virtual Webs and Virtual Corporations?, [w]: Pascal Sieber and Joachim Griese (Eds.) Organizational virtualness and electronic commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet – Workshop, Simowa Verlag Bern,1999
3. Grudzewski W., Hajduk I., Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa, 2002
4. Jurga A., Wybrane aspekty metodyki badań związków pomiędzy technologią teleinformatyczną i wirtualną organizacją przedsiębiorstwa, [w]: Współczesne problemy zarządzania organizacjami gospodarczymi, pod red. Lewandowski J., Politechnika Łódzka, 2004
5. Mowshowitz A., The Switching Principle in Virtual Organization, [w]: Pascal Sieber and Joachim Griese (Eds.) Organizational virtualness and electronic commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet – Workshop, Bern,1999
6. Morawski M., Nowy kształt organizacji poddanej logice sieci, [w]: Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, pod red. Niedzielska E., Dudycz H., Dyczkowski M., Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu Nr 1044/2004
7. Scholz C., Die virtuelle Organisation als Strukturkontzept der Zukunft, [w]: Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes Nr.30, 1997
8. Teichmann, K, Wolf J, Sönke A., Typen und Koordination virtueller Unternehmen, Zeitschrift Führung und Organisation, 73. Jg. (2004), Nr. 2, 88-96

THE USAGE OF VIRTUAL ORGANIZATION FORM AT MICRO AND SMALL ENTERPRISES

Abstract: The modern company’s environment changes causing the intensification of their competition. It impose the business organizations to find the new solutions which makes possible to create the competitive advantage on the market. To survive on a global market, the companies are forced to create the new forms of organization. One of such a forms is virtual form of company organization.

Źródło: Jurga A., Wykorzystanie wirtualnej formy organizacyjnej w mikro-i małych przedsiębiorstwach, [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer specjalny, Rok LVII, maj 2006, s. 61-65.

Mogą Cię zainteresować również:

• Rola technologii teleinformatycznej w organizacji wirtualnej
• Wirtualne przedsiębiorstwo

Instytut Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska

Streszczenie: Zmiany w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw powodują intensyfikację ich walki konkurencyjnej. Zmusza to organizacje biznesowe do poszukiwania nowych form organizacyjnych umożliwiających im budowanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Jedną z takich form jest organizacja wirtualna. Ważnym czynnikiem inicjujących powstawanie i umożliwiającym działanie organizacji wirtualnej jest implementacja technologii teleinformatycznej. Artykuł prezentuje wybrane aspekty związane z miejscem i rolą technologii teleinformatycznej w procesie tworzenia i funkcjonowania organizacji wirtualnej.

1. WPROWADZENIE

Narastająca globalizacja rynku, wzrost konkurencyjności, konieczność intensyfikacji działań skierowanych na pozyskiwanie klientów, powoduje, że organizacje biznesowe zmuszone są do poszukiwań nowych rozwiązań form organizacyjnych opartych o bardziej elastyczne ale jednocześnie efektywne zarządzanie.

Na początku lat 90 ubiegłego stulecia została po raz pierwszy użyta oficjalnie formuła organizacji wirtualnej (OW), w której część struktur koniecznych do działania firmy istnieje w jej otoczeniu i nie stanowi z nią integralnej całości. W takim ujęciu przedsiębiorstwo korzysta ze struktur zewnętrznych poprzez tworzenie aliansów i współpracę kooperacyjną z innymi autonomicznymi firmami na czas konieczny do realizacji pojawiających się okazji rynkowych. Urzeczywistnianiu kreowania takich tymczasowych biznesowych powiązań z niezależnymi partnerami sprzyja technologia teleinformatyczna (IT). Technologia teleinformatyczna w wirtualnej organizacji przedsiębiorstwa, pełni rolę systemu nerwowego łączącego poszczególne elementy wirtualnego biznesu i tym samym wspomaga tworzenie i kształtowanie mechanizmów koordynacji realizowanego przedsięwzięcia gospodarczego.

2. ORGANIZACJA WIRTUALNA

Organizacja wirtualna oznacza nowoczesną formę zorganizowania biznesu opartą na „centrum kluczowych kompetencji”, obejmujących umiejętność kształtowania wspólnej strategii opartej na wizji i misji oraz zgodnej z założeniami strategicznymi poszczególnych partnerów [1, s.93]. W wirtualnej formie zorganizowania przedsiębiorstwa część struktur, koniecznych do jego sprawnego funkcjonowania, istnieje w jego otoczeniu i nie stanowi z nim integralnej całości. W organizacji wirtualnej nie występuje wyraźne centrum zarządzania a relacje pomiędzy partnerami, których wiążą wspólne interesy cechuje duża autonomiczność [2, s. 168].

Koncepcja powołania organizacji wirtualnej w celu prowadzenia działalności biznesowej pojawiła się w wyniku:

• zapotrzebowania na szybkie tworzenie bądź gromadzenie zasobów materiałowych, finansowych, technologicznych, kadrowych itd. umożliwiających wykorzystanie szansy rynkowej,
• potrzeby łączenia i współdzielenia zasobów, dostosowywania metod działania a także podziału kompetencji na odpowiednie jednostki (stanowiska) występujących w strukturach organizacyjnych różnych partnerów tworzących organizację wirtualną [1, s. 47].

Organizacja wirtualna nie jest strukturą statyczną i zinstytucjonalizowaną. Ma ona charakter dynamicznej konfiguracji, uzależnionej od potrzeb i aktualnie realizowanych celów. Możliwość zmian w konfiguracji partnerów tworzących tę organizację, zwiększa szansę rozwoju organizacji wirtualnej poprzez większą elastyczność działania i zdobywanie nowych kompetencji. To zjawisko wymiany partnerów (switching) polega na pozyskiwaniu bardziej odpowiedniego partnera bez naruszenia stabilności całego przedsięwzięcia [3, s. 12]. Organizacja wirtualna tworzona jest w odpowiedzi na pojawiające się okazje rynkowe.

Kreatorem organizacji wirtualnej jest firma otwarta na zawiązywanie związków wirtualnych, która jednocześnie sama nie posiada wystarczających zasobów umożliwiających realizację przedsięwzięcia, dla którego urzeczywistnienia jest ona tworzona.

Do najważniejszych zadań kreatora organizacji wirtualnej należą [4, s. 283]:

• przygotowanie projektu przedsięwzięcia biznesowego w odpowiedzi na pojawiające się okazje rynkowe,
• określenie podstawowych zadań i procesów,
• rozpoznanie niezbędnych kluczowych kompetencji,
• wytypowanie partnerów na podstawie analizy ich kompetencji kluczowych [5, s. 124-125],
• podział zadań i procesów pomiędzy uczestników sieci,
• określenie sposobów i zakresu przepływu informacji,
• zapewnienie dostępu do wspólnych zasobów,
• śledzenie i koordynacja działań,
• kontrola realizacji przedsięwzięcia jako całości,
• nadzorowanie rozliczeń finansowych,
• kreowanie spójnego wizerunku organizacji wirtualnej.

3. TECHNOLOGIA TELEINFORMATYCZNA W ORGANIZACJI WIRTUALNEJ

W literaturze przedmiotu poświęca się bardzo dużo uwagi technologiom teleinformatycznym jako narzędziom wspierającym proces komponowania i zarządzania OW. Można przytoczyć wiele opracowań, w których autorzy wskazują na determinującą rolę IT w „życiu” organizacji wirtualnej. Przykładem mogą być następujące określenia:

…Zamiast koordynacji hierarchicznej, organizacja wirtualna jest koordynowana przez zespoły wyposażone w nową formę IT. Skutkiem tej orientacji technicznej jest to, że członkowie tych zespołów mogą być dowolnie rozproszeni w przestrzeni geograficznej [6, s. 23].

…Zastosowanie technologii komputerowych radykalnie wpłynęło na formowanie zespołów wirtualnych [7, s. 47; 8, s. 135; 9, s. 203].

… Organizację wirtualną można opisać jako tymczasową sieć niezależnych kompanii – sprzedawców, klientów i konkurentów – połączonych przy pomocy IT w celu współdzielenia umiejętności, kosztów, oraz dostępu do innych uczestników [10, s. 36-40].

…Organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziem zarządzania. Opiera się ona na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacyjnych takich jak Internet, który jest idealnym środkiem ułatwiającym osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym [1, s. 39).

...Organizacja wirtualna jest tymczasową siecią niezależnych instytucji biznesowych lub wyspecjalizowanych pojedynczych partnerów, którzy współpracują ze sobą okazjonalnie wykorzystując dostępną informację i technologię teleinformatyczną [11, s. 67].

…Wsparcie nowymi IT, która umożliwia współpracę zespołów, których członkami jest wiele korporacji może być postrzegane jako konstytucyjna cecha organizacji wirtualnej [12, s. 6].

Chociaż do dzisiaj nie określono jednoznacznej definicji organizacji wirtualnej [13, s. 110; 14, s. 24] panuje zgodność, że właśnie implementacja zaawansowanej technologii teleinformatycznej przyczyniła się do intensywnego rozwoju różnych form organizacji wirtualnych [15, s. 2]. Technologia teleinformatyczna jest medium umożliwiającym prowadzenie działalności gospodarczej nieskrępowanej odległością czasową, terytorialną i organizacyjną [16, s. 6; 17, s. 132]. Technologia ta obejmuje wiele jej komponentów takich jak: komputery, oprogramowanie, sieci strukturalne, Interent a także telefonię czy faks. Celem nadrzędnym jej stosowania jest ułatwienie wymiany i zarządzanie informacją, która z uwagi na rosnącą rolę wiedzy jest szczególnie istotna dla funkcjonowania przedsiębiorstw XXI wieku. Technologia teleinformatyczna, jako ogniwo spajające poszczególne węzły organizacji wirtualnej [18, s. 53] oraz umożliwiające nieskrępowany i niezniekształcony przepływ informacji pomiędzy węzłami sieci, określana jest często jako “Driving Force1″ lub “Enabler” [19, s. 10; 20, s. 258). W literaturze przedmiotu podkreśla się szereg czynników świadczących o znaczeniu technologii teleinformatycznej takich jak:

• stanowi warunek konieczny zaistnienia organizacji wirtualnej [21, s. 169-172],
• umożliwia przełamanie atrybutów klasycznych granic organizacji gospodarczych takich jak miejsce i czas [22, s. 6],
• sprzyja tworzeniu się nowych form zorganizowania przedsiębiorstwa [23, s. 122; 24, s. 66),
• umożliwia znaczne obniżanie ciągle rosnących kosztów koordynacji działań, koniecznych do zaistnienia wirtualnego przedsiębiorstwa na nieprzewidywalnym rynku i utrzymywania na nim pozycji lidera,
• ułatwia łączenie cech małych, pojedynczych jednostek organizacyjnych (podmiotów gospodarczych) oraz dużych firm, których działalność ukierunkowana jest na procesy możliwe do realizacji dzięki technologii teleinformatycznej w czasie nieporównanie krótszym od przetwarzania tradycyjnego [25, s. 8].

Należy zauważyć, że różna jest rola technologii teleinformatycznej w poszczególnych fazach cyklu życia organizacji wirtualnej, a co za tym idzie różne jej narzędzia wykorzystywane są w tych fazach (rysunek 1).

Rys.1. Rola i miejsce technologii teleinformatycznej w procesie wsparcia poszczególnych faz życia organizacji wirtualnej

Źródło: Opracowanie własne

W fazie identyfikacji technologie teleinformatyczne mogą bezpośrednio wpływać na warunki realizacji jej poszczególnych etapów. Bieżącą obserwację zachowania się różnych segmentów rynku umożliwiają powszechne już dzisiaj usługi Internetu takie jak: strony WWW, bazy danych on-line (dostępne w Internecie) czy grupy dyskusyjne. Analizując informacje między innymi o:

• zamówieniach publicznych,
• koniunkturze na rynku w różnych obszarach biznesowych,
• wynikach branżowych badań marketingowych w zakresie potencjalnego zapotrzebowania na określony produkt oraz prowadzonych własnych badań w tym zakresie,
• wielkościach statystycznych opisujących tendencje demograficzne dotyczące stopnia bezrobocia czy rozwoju określonych branż,
• strefach ekonomicznych, na których możliwe jest uzyskanie ulg podatkowych,
• zachowania się rynków finansowych,
• ofertach innych firm poszukujących partnerów do współpracy.

Keator organizacji wirtualnej ma możliwość wychwycenia pojawiających się okazji rynkowych. Ponadto kreator, wykorzystując na przykład własne bazy danych o zrealizowanych wcześniej przedsięwzięciach biznesowych czy dostęp do grup dyskusyjnych, może dokonać analizy szans i ryzyka podjęcia przedsięwzięcia w celu wykorzystania zaobserwowanych okazji rynkowych a następnie wybrać takie zadania do realizacji przez organizację wirtualną, których urzeczywistnienie według kreatora, mają największe szanse powodzenia.

W fazie formowania i projektowania organizacji wirtualnej, kreator wykorzystując lokalne bazy danych własne i partnerów, elektroniczne prezentacje firm (np.: na płytach CD), programy tzw. inteligentnych agentów umożliwiających wyszukiwanie informacji według złożonych kryteriów, programy do elektronicznych konfiguracji kontraktów czy oprogramowanie kalkulacyjne, ma możliwość:

• skomponowania puli kompetentnych parterów w celu realizacji pojawiającego się na rynku zapotrzebowania na określony produkt,
• wyboru, weryfikacji i ostatecznego zatwierdzenia partnerów-uczestników sieci,
• sformowania sytemu powiązań organizacyjnych pomiędzy kreatorem a partnerami sieci.

Po zakończeniu procesu projektowania i formowania, organizacja wirtualna wkracza w fazę działalności operacyjnej. Na fazę składają się procesy bezpośrednio związane z przygotowaniem, realizacją, zarządzaniem i kontrolą, operacyjnych zadań organizacji wirtualnej. Istotne jest w niej między innymi:

• właściwe zarządzanie finansami, zapewniające płynność finansową organizacji,
• realizowanie założonej strategii marketingowej, obejmującej politykę produktową, cenową, dystrybucyjną i promocyjną,
• kontrola realizacji działalności operacyjnej przeprowadzana przez koordynatora sieci.

W praktyce za efektywność realizowanego zadania odpowiedzialni są wszyscy partnerzy. Dlatego szczególnie istotne jest zapewnienie efektywnej komunikacji, jasnego i jednoznacznego formułowania zadań oraz harmonogramu ich realizacji [1, s. 50]. Faza działalności operacyjnej jest najważniejszym etapem cyklu życia organizacji wirtualnej, ponieważ stanowi sens jej kreowania. Wykorzystywane w niej technologie teleinformatyczne mogą mieć kluczowe znaczenie dla osiągania celów organizacji wirtualnych. Sprawność i efektywność prowadzenia działalności gospodarczej przez organizację wirtualną wspomagają między innymi takie aplikacje informatyczne jak:

• programy księgowo-finansowe,
• systemy zarządzania zamówieniami i umowami, np.: zarządzania łańcuchem dostaw (SCM2), zarządzanie relacjami z klientami (CRM3), zarządzanie tokiem pracy (WFM4),
• systemy zarządzania informacją i wiedzą.

Po zrealizowaniu przedsięwzięcia, dla którego organizacja wirtualna została sformowana, następuje faza jej rozpadu [26, s. 5; 4, s. 294].

W praktyce, po dekompozycji organizacji wirtualnej, powstaje możliwość stworzenia i rozbudowy banku danych, w którym można przechować (zapisać, zabezpieczyć) informacje dotyczące wszystkich aspektów funkcjonowania dekomponowanej organizacji wirtualnej. Informacja ta może dotyczyć np: wiedzy związanej ze zrealizowanym projektem (bazy know-how). Zasoby banku danych know-how mogą być następnie udostępnione dla każdego potencjalnego partnera nowej sieci, w formie katalogu produktów, wskazówek (procedur postępowania), informacji o doświadczeniach, klientach, partnerach czy danych o strategii marketingowej.

4. PODSUMOWANIE

Technologia teleinformatyczna w przedsiębiorstwach XXI wieku, postrzegana jest jako istotny atrybut sprzyjający wirtualnym powiązaniom pomiędzy autonomicznymi, okazjonalnie dobranymi partnerami. Zawarta w artykule syntetyczna analiza potencjalnych możliwości wykorzystania technologii teleinformatycznej w poszczególnych fazach życia organizacji wirtualnej może być podstawą do celowego doboru tej technologii w przedsiębiorstwach, które działają w układach sieciowych.

LITERATURA

[1] Grudzewski W., Hejduk I., Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin Warszawa 2002.

[2] Hopej M., Struktury niehierarchiczne strukturami przyszłości?, [w:] „Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nieprzywidywalnym)”, red. L. Pacholski, S. Trzcieliński wyd. Monografia Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2003.

[3] Mowshowitz A., The Switching Principle in Virtual Organization, w Pascal Sieber and Joachim Griese (Eds.) Organizational virtualness and electronic commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet – Workshop, Bern 1999.

[4] Czop K., Leszczyńska A., Systemy przyszłości, [w:] Organizacja i sterowanie produkcją, pod. red. Brzeziński M., wyd. Placet, 2002.

[5] Franke U., Hickmann B., Is the Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-Broker play in Virtual Webs and Virtual Corporations? [w:] Pascal Sieber and Joachim Griese (Eds.) Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet – Workshop, Simowa Verlag Bern,1999.

[6] Appel W., Behr R., Towards the theory of Virtual Organisations: A description of their formation and figure, Newsletter, Vol. 2, No. 2, Dept. of Information Management, University of Bern, Switzerland June 1, 1998.

[7] Jędrych E., Wybrane problemy efektywności zespołów wirtualnych. [w:] „Zarzadzanie organizacjami gospodarczymi. Koncepcje i metody”, red J. Lewandowski, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2005.

[8] Ishaya T., Macaulay L. : The Role of Trust in Virtual Teams, Pascal Sieber and Joachim Griese (Eds.) Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Smowa Verlag Bern 1999.

[9] Robbius S., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004.

[10] Byrne, J. A., The Virtual Corporation, International Business Week, February 8, 1993.

[11] Jägers H., Wendy Jansen W., Steenbakkers W., Characteristics of Virtual Organizations (Pascal Sieber and Joachim Griese (Eds.) Organizational Virtualness Simowa Verlag Bern 98.

[12] Gristock J., Communications and Organisational Virtuality Newsletter Vol. 1, No. 5 December 1, 1997 Institute of Information Systems Department of Information Management University of Berne.

[13] Blecker Th., Unternehmung ohne Grenzen – ein modernes Konzept zum erfolgreichen Bestehen im dynamischen Wettbewerb, in Logistikmanagment. Erfahrungsbereiche und Konzepte zum (Re-)Design der Wertschöpfungskette, Gronalt M, Gabler Verlag, Wiesbaden 2001 s. 109-128.

[14] Kisielnicki J., Wirtualna organizacja jako wytwór ery informacyjnej społeczeństwa, Organizacja i Kierowanie nr 4 (90) ORGMASZ, Warszawa 1997.

[15] Müller-Lietzkow J., IT und die virtuelle Organisation, Aktuelle Forschungsergebnisse aus den klassischen Industrien, materiały Friedrich-Schiller-Universität Jena – 10/2003.

[16] Gristock J., Communications and Organisational Virtuality Newsletter Vol. 1, No. 5 December 1, 1997 Institute of Information Systems Department of Information Management University of Berne.

[17] Trzcieliński S., Przedsiębiorstwo wirtualne- aspekt zewnętrzny i wewnętrzny, [w:] „Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem”, pod red. L. Pacholskiego i S. Trzcielińskiego wyd. Politechnika Poznańska IIZ 2003.

[18] Warner M., Witzel M., Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

[19] Davidow, W., Malone. M., Das Virtuelle Unternehmen: Der Kunde als Co-Produzent. Frankfurt a. M., New York, 1993.

[20] Picot A., Reichwald R., Wigand R., Die grenzenlose Unternehmung, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1998.

[21] Mertens, P., Virtuelle Unternehmen. Virtual corporations. in: Wirtschaftsinformatik, 1994, Vol. 36, Nr. 2, pp. 169-172.

[22] Wassenaar A., Understanding and Designing Virtual Organisation Form, Newsletter Vol. 3, No. 1 December 1, 1999, Institute of Information Systems Department of Information Management University of Berne.

[23] Venkatraman, N.: IT-Induced Business Reconfiguration, [in:] Scott Morton, M. (Hrsg.), The Corporation of the 1990s, Oxford University Press, Oxford et al., 1991, s. 122-157.

[24] Müller Th., Virtuelle Organisation – Konzeptionelle Grundlagen, Möglichkeiten und Grenzen, Diskussionsbeitrag Nr 21, Universität Konstanz, Management Forschung und Praxis, 1997.

[25] Bielecki W., Narzędziowe wspomaganie zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997.

[26] Arnold O., Härtling, M., Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und -diskussion. Virtual Corporations: creation and discussion of a concept, Arbeitsbericht Nr. 9 of the „Institut für Wirtschaftsinformatik der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Leipzig“, 1996.

[27] Majewski J., Informatyka dla logistyki, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2006.

[28] Dyche J., CRM. Relacje z klientami, Wydawnictwo Helion, 2002.

[29] Martyniak Z., Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002.

Źródło: Jurga A., Rola technologii teleinformatycznej w organizacji wirtualnej, [w:] „Zarządzanie we współczesnym przedsiębiorstwie”, red. S. Trzcieliński wyd. Monografia Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2006, s. 122-130.

Mogą Cię zainteresować również:

• Wykorzystanie wirtualnej formy organizacyjnej w mikro i małych przedsiębiorstwach

Przedsiębiorstwo wirtualne jako szczególny przypadek organizacji sieciowej

Tutaj ukaże się artykuł Aleksandra Jurgi dotyczący koncepcji wirtualnego przedsiębiorstwa.

Póki co bibliografia dotycząca tematu zwinnych przedsiębiorstw:

[1] Certo s.c., Peter J.P., Strategic Management. Concepts and Applications, Random House, New York 1988.

[2] Czekaj J., Dresler Z., Podstawy zarządzania finansami firmy, PWN, Warszawa, 1995.

[3] Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

[4] Pszczołowski T., Mała encyclopedia prakseologii I teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław, 1978.

[5] Trzcieliński S., Zależności przyczynowo-skutkowe w przekształceniach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wytwórczego, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, seria: rozpraw nr 348, Poznań 1999.

[6] Trzcieliński S., Changeability of Functions as a Dimension of Virtuality of Manufacturing Company, Proceedings of 8th International Conference on Human Aspects of Advanced Manufacturing: Agility and Hybrid Automation, Bagnara S. (Ed.), National Researcz Council of Italy, Institute of Cognitive Sciences and Technologies, Rome, 2003.

[7] Trzcieliński S., Przesłanki decyzyjne kształtowania wirtualnej jednostki produkcyjnej, w: (Red.) E. Niedzielska, H. Dudycz, M. Dyczkowski, Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, Wrocław, 2004.

[8] Trzcieliński S., Modele zwinności przedsiębiorstwa, w: S. Trzcieliński (red.), Nowoczesne przedsiębiorstwo, Wydawnictwo IIZ PP, Poznań 2005.

Mogą Cię zainteresować również:

• Wykorzystanie wirtualnej formy organizacyjnej w mikro i małych przedsiębiorstwach